La crise de 2020 a représenté un tournant dans notre manière d’envisager le monde et marquera durablement notre société à tous points de vue. Les entreprises, naturellement, constituent une véritable « caisse de résonnance » de ce qui s’est joué et continue de se « dé-jouer » aussi depuis.

Dans un contexte où le rapport au temps et à l’espace sont profondément bouleversés, l’accélération du besoin de « retour à l’essentiel » est forte.

Et la question de la raison d’être – expression de l’utilité sociale et environnementale de l’entreprise – ce qu’elle apporte au monde – se pose avec d’autant plus d’acuité pour les organisations.

La raison d’être est la définition de ce pourquoi l’entreprise existe, la façon dont elle entend jouer un rôle au-delà de sa seule activité économique. C’est l’expression d’un véritable décentrage des seules activités productives et économiques, sa contribution à l’ensemble de la société.

Mais inscrire sa raison d’être dans les statuts de leur entreprise (loi Pacte de mai 2019 et l’exprimer à l’extérieur à travers un énoncé, une intention ne suffit pas pour engager les entreprises vers plus de responsabilité et de résilience.

Pour raconter une histoire qui fait sens et apporter durablement sa contribution aux parties prenantes, il faut surtout donner corps à cette raison d’être.

La bonne raison d’être, au-delà de sa formulation et de la communication qui en est faite en interne comme en externe, envoie à la capacité à mettre en mouvement les parties prenantes. C’est une boussole inspirante qui doit mobiliser pour l’avenir, et pas seulement pour les enjeux sociétaux et environnementaux.

Véritable colonne vertébrale d’un projet stratégique à long terme, la raison d’être pousse plus loin la notion de vision.

Si 94 % de dirigeants d’entreprises de plus de 200 salariés sont favorables à ce que l’entreprise définisse sa raison d’être, 70 % y sont même « tout à fait favorables » (enquête Ifop – The Why Project, février 2020), qu’en est-il des engagements qui en découlent concrètement ?

Une raison d’être est-elle suffisamment puissante si elle n’est pas comprise, digérée, transposée sur le plan opérationnel des activités de l’entreprise et incarnée ?

Si nous nous concentrons sur les collaborateurs de l’entreprise, l’exemplarité des dirigeants et des managers est à cet égard crucial. « Dire ce qu’on est, ce qu’on fait, pourquoi on le fait et comment on le fait » devient alors le mantra qui doit guider les comportements, les pratiques et se répercuter dans les postures.

La cohérence entre le « faire » et le « faire savoir », mais aussi l’alignement entre le sens individuel et collectif représentent les conditions nécessaires à une « raison d’être intelligible » par les collaborateurs.

Et cette recherche de cohérence et d’alignement ne peut s’exercer que dans l’épreuve d’actions concrètes qui embarquent et apportent du crédit autant que de la crédibilité.

Dans la mise en œuvre de la raison d’être sur la durée, il faut donc réussir à donner des « raisons d’agir » aux collaborateurs, véritables « parties constituantes » de l’entreprise :

–      impliquer et accompagner les collaborateurs dans le processus de compréhension de celle-ci ;

–      faire coïncider l’intention avec les actions pour apporter aux collaborateurs des preuves de l’utilité de l’entreprise dans son éco-système plus large ;

–      donner aux collaborateurs des « raisons de faire ensemble » pour activer des leviers de reconnaissance, de fierté et d’appartenance au collectif.

L’attention portée à la raison d’être témoigne de la quête croissante de sens des collaborateurs quant à leur activité, et encore plus aujourd’hui. Mais aussi de leur désir de retrouver du lien et de s’engager pour ce qui compte : la solidarité, la responsabilité, le respect, l’écoute, la bienveillance….

Raison de plus pour ne pas passer à côté de cette exploration en profondeur que toute entreprise devrait entreprendre pour se recentrer et affirmer ce qu’elle est et ce qu’elle a d’unique.